Zpětný pohled do zrcátka na uherskobrodské strojírny, za zatáčkou už se rozkládá Nivnický dvůr. Tady sídlí sladká továrna Petra Němečka, který ve svých šestapadesáti odchází do byznysového důchodu. „Už jsem nadělaný. Zmrzlinu vyrábím přes třicet let a když si uvědomíte, že jsem začal hned po revoluci a k tomu měl další dvě firmy…“

Ať jsme přesní. Židli sice stěhuje na vývoj, ale u velkých věcí, které se týkají jeho dítěte, ještě nějaký čas bude.

Nástupce je jasný: Němečkův zeť Lukáš Bartoš a věno více než štědré. Největší řemeslný výrobce zmrzliny v Česku s třistamilionovým obratem ročně a potenciálem dobýt kromě pražského Hiltonu a italských zmrzlináren komplet Evropu. Dubaj v tom lepším případě.

V rukou totiž drží silný trumf: suroviny, které si dnes z velké části dokáže vyrobit sám. Pochopitelně v biokvalitě a se sto zaměstnanci po boku.

Výsledek? Pětasedmdesátiprocentní sorbety i ovocné kyblíky Extra fruit, díky nimž už nechcete mlsat točenou zmrzlinu z prášku. Mimochodem úspěch sklidily i na olympiádě v Paříži, kde si z nich pro německé sportovce mixovali ledové smoothie. 

Gros je ale pořád řemeslná kopečková zmrzlina. Poprvé zkouší v Nivnici podzimní limitku – dýni s kardamomem. Testují matchu v kombinaci s mangem, ta má být na pultech příští rok. Flavour list nově doplní letošní fenomén – dubajská.  

A trochu tvrdých dat. Za poslední čtyři roky vzrostl firmě obrat o 300 procent. Nejvíc paradoxně v mezicovidovém období. Ustála inflaci i energetickou krizi, která ji zasáhla drasticky. Nejkvalitnější položky zdražila.

Letošek je výjimkou. „Když se vyšplháme k deseti procentům nad loňská čísla, bude to úspěch, ale pořád je to dvacet procent pod plán,“ zmiňuje CEO společnosti Lukáš Bartoš.

O důvod víc, proč chce rodina víc šlápnout do další vrstvy portfolia. Velkoobchodu s potravinami a poctivého brandu Utrhni, který zachová čerstvost úrody díky vakuu.

Vrátil jste se z Itálie. Co jste si přivezl?

Čistou hlavu. Máme rádi hory, byli jsme trochu pochodit v Dolomitech a na kola, bylo to fajn. Já jsem strašně nerad v režimu, že sousedova tráva je zelenější, ale myslím, že Italové, nevím, jestli je to specialita Tyrolska, se k sobě chovají slušněji. Jezdíme ke známému z Moravy, který tam provozuje chatu a říkal, že když tam přijel poprvé, tak se mu všichni divili, proč si zamyká auto.

Česká zmrzka je podle vás top. Kdy předběhneme Italy?

Italové mají pořád navrch. Umí ji líp prodat a málokdy se stane, že tam narazíte na něco, co máte chuť hodit do koše. Ale třeba na jaře jsem byl v Dánsku a nemohl jsem najít řemeslnou zmrzlinu. Nebo Dubaj. Narazíte tam na super hotel, super servis, super gastro, ale špatnou zmrzlinu. Jednu provozovnu jsme v obchodňáku našli, ale byla to frenčíza italské firmy.

Na Dubaj přece cílíte. 

Export nás zatím netlačí. Podařilo se nám získat jednu velkou frančízovou síť, díky ní se dostáváme i do Rumunska, do Španělska a vlastně i do Polska, ale jsou to takové vlaštovky. V Dubaji jsme konečně potkali zajímavého partnera. Ale zase potřebujete různé certifikace, nějakou agendu ohledně celní správy a to jsou věci docela vysilující.

Po čem Arabové půjdou?  

Zkoušíme nějaké úlety typu šafrán, mango v různých kombinacích s čokoládou, pistácie a sezamová pasta, která je i součástí dubajské zmrzliny. Vanilka a jogurt jsou takový univerzál.

Není to jednoduché, protože u těch surovin musíme odhadovat úrodu. Mango objednáváme celý rok dopředu. Když vám pak nevyjde sezona, řešíte, co s mangem. Začátky byly těžké, ale teď už máme mangový džem, mangovou směs na točenou zmrzlinu, mangový dort.

Už v listopadu musíme mít naplánovanou výrobu, abychom další rok bez problémů mohli prodávat. Vloni v listopadu jsme žádnou dubajskou zmrzlinu zaplánovanou neměli.

Strhlo se šílenství. Proč?

Zavání to nějakou konspirací… Dělám si srandu. Ještě první týden v dubnu jsem tvrdil, že ji vyrábět nebudeme, a pak jsme těžce improvizovali, byl to masakr. Během týdne jsme dokázali vyvinout zmrzlinu, protože lidi by nás asi ukamenovali. Dnes je to druhá nejprodávanější zmrzlina.

Počasí letos zmrzlině nepřálo. Kde budete škrtat?

Zbrzdíme, ale nijak zásadně. Už v červenci jsme věděli, že parkování u firmy bude špatné i příští rok. Naštěstí máme kde růst. Na divizi zmrzlina jsme aktuálně v tržbách na 110 milionech s tím, že bychom reálně mohli dělat 500. Jenom v Česku, budu při zemi.

Na to jste přišel jak?

Je tam odchylka, ale vycházím z počtu gastro provozoven. Na Moravě jsme poměrně zasíťovaní, generujeme osmdesát milionů na region s tím, že můžeme točit stovku. V Praze může být sezona delší, jsou tam obchodní centra.

Na divizi food máme potenciál regiony zahušťovat. Působíme ve Zlínském a Jihomoravském kraji a reálně můžeme ještě deset procent meziročně po dobu pěti let růst. Pokud se nestane něco zásadního.

Jak se změnil český jazýček?

To je zajímavé. Suroviny se změnily, postup nikoliv. Ten zůstává třicet let stejný. Sorbety vyrábíme čistě z ovoce, které vozíme ze všech koutů světa. České totiž nemá parametry, které potřebujeme. A i když jsme zastánci toho, že cukr špatný není, v Česku máme pětatřicet kilo ročně na hlavu – což z nás dělá druhého největšího konzumenta v Evropě. Poprvé jsme vyrobili zmrzlinu bez cukru.

Jak šla na odbyt? Bude to trend?

Není to dubaj, ale nějaký střed. Protože lidé mají zkreslené očekávání, že když je něco super zdravé, tak to nebude dobré. Ona ale fakt dobrá je. Už před sedmi lety jsme zkoušeli proteinové zmrzliny se sníženým obsahem cukru, a to bylo fiasko. Teď už to není fiasko, posun tam je.

Kdy jste naposledy nejvíc zariskoval?

První velký risk byl, že jsem tady nastoupil. To byla úplná naivita. Na rovinu jsem si myslel, že problémy budou, ale že je vyřešíme líp než všichni ostatní.

Stavař, který prodával byty, se stal zmrzlinovým mágem. Musel?

Ne, ale ještě bych to poupravil, že jsem se snažil prodávat byty, to je totiž rozdíl. Byl jsem tehdy na vysoké v Brně a nešlo to. Ale byla to obrovská zkušenost, ze které jsem pak čerpal. Pak jsem začal nabízet atypické zmrzlinové stroje. A vzhledem k tomu, že s manželkou jsme spolu od střední, první cílovka byl tchán. Ale on je furt nechtěl! Já nechápal proč, dnes už to chápu. Ty stroje se pro něj absolutně nehodily.

A ten druhý risk?

Druhý risk byl, když jsem přijal výzvu, že si vezmu na starost celý obchod. A rok na to celou divizi zmrzlina. Do toho přišel covid a od roku 2020 už jsem postupně zaplouval do věcí celofiremních. I tchánovi, myslím, vyhovovalo, že to měl s kým sdílet. Když jste třicet let sám, je to náročné na psychiku. Byť jsem mu s ničím na začátku nepomohl, mohl mi to aspoň říct, což bylo strašně užitečné.

Co udělalo 7,5 roku ve firmě s vámi?

Prošel jsem si vším. Jezdil jsem do terénu, když bylo potřeba, šli jsme s tchánem do výroby. Ale do té doby jsem čtyřikrát týdně sportoval a najednou cvak, skončila sezona. Přibral jsem patnáct kilo, ani jsem nevěděl jak. Dnes už bych to udělal jinak.

Mezitím jste vyhořel.

Na začátku jsem to tak měl. Chtěl jsem velké věci, velké proslovy, velké okamžiky. Ale pak jsem zažil období, kdy se mi nechtělo vstávat. A to jsem regulárně přemýšlel, co má smysl, jestli to tady má vůbec smysl. Tělo zatáhlo ručku ve správný čas.

S tchánem v jedné kanceláři. Funguje to?

Když si zrovna nevjedeme do vlasů, tak se pěkně doplňujeme. V zásadě se shodneme, ale já bych to realizoval zleva, on zprava. Ze začátku se porafáme, pak se vyspíme a na druhý den už je tady tvůrčí nálada.

Co řešíte dnes?

Nedávno nás vypekl jeden logistický partner v Čechách, kde potřebujeme růst. Když pominu počasí, tak jsme schopni v Čechách růst o padesát procent tři roky po sobě. Poslední čtyři roky jedeme z roku na rok. Rád bych byl méně v operativě, což se mi plní, ale ještě to není v takové fázi, abych si řekl dobrý. A říkám si, jestli to vůbec možné je.

Daří se vám automatizovat?

V tomto segmentu automatizovat neplánujeme. Lidský faktor je u nás nenahraditelný. Lidé znají recepturu a ví, jak poznat nekvalitní ovoce. Řemeslná zmrzlina má třicet procent vzduchu, průmyslová 120 procent vzduchu. A tam nechceme.

Kvalitní šunka má devadesát procent masa. Jde to navýšit?

Možná by šlo, ale bavíme se o navýšení plus minus pět procent. Kdybychom chtěli udělat devadesátiprocentní jahodový sorbet, už nebude tak sladký a výrazný. Zmrzlina je emulze – poměr nějaké sušiny versus vody. A my musíme najít u každé suroviny ten správný balanc.

Stává se, že se várka nepovede?

Stává se to, jsme jen lidi. Někdy přijede ovoce, které není dobře očištěné, to naštěstí zachytáváme. Největší chyba nás stála před čtyřmi lety 300 tisíc. Kontaminoval nám mák, to jsme museli stahovat celou šarži.

Jak je náročné spolupracovat s hygienou?

Každý měsíc tu máme nějaké kontroly, jsme totiž i pod dohledem veteriny. A občas někomu nevoníme, tak nám ještě přikoření. Ale kontroly jsou v pořádku, tak by to asi mělo být. Co se podle mě neřeší, je kvalita surovin a zpracování výroby.

Proto jsme přišli se značkou Utrhni. Utrhni skutečnou chuť, jde nám o autentičnost. Za nás se pěstovalo ovoce běžně, dnes lidé v mnoha případech neví, co jak chutná. Snažíme se být v tomto směru průkopníci.

Je to vidět i v číslech?

Vloni jsme spustili e-shop a zjistili, že neumíme dělat e-commerce. Letos se ozvalo jednou tolik firem, které chtějí na Vánoce podarovat klienty. Dlouhodobý sen pro Utrhni je sto milionů čistě přes e-commerce, teď jsou to jednotky.

Krátkodobě jste potřebovali přibrzdit. Proč?

Jsme na hranici prostoru ve vztahu k surovinám i lidem. V roce 2020 měla firma čtyřicet zaměstnanců, dnes je jich sto. Nebyl tu žádný školený manažer, všechno jsme dělali metodou pokus-omyl. Najednou jsme se učili plánovat, nákup, marketing. Řekl bych, že z firmičky se stala firma a ten přechod byl místy až drastický.

V čem konkrétně?

Začali jsme ztrácet kontakt s lidmi. Vznikalo hodně zmatků, chyb, špatná komunikace se různě přetvářela a zanikala. Při sto lidech jsme otevřeli personální oddělení, lidi už nás měli za blázny. Zaplať Pánbů, že se to zase vrací zpátky.

Začali jsme sdílet i čísla a všichni najednou ví, na čem jsou. Jestli někdo uvidí EBITDA (ukazatel, který říká, kolik firma vydělává na svém hlavním provozu - pozn. red.) a bude si myslet, že si za to koupíme letadlo nebo postavíme zámek, tak to už je jeho věc. Jsou to peníze, které nám umožňují žít, někdy jen přežít jednu sezonu.

Jaké jsou další plány?

Líbila by se mi úplně nová výroba, ale v areálu už nic nepostavíme. Řešíme pozemky, ale hlavně se musíme dohodnout, jestli to bude nová výroba, nebo pouze sklady, které praskají ve švech. Nechali jsme si zpracovat logistický audit, který nám do emocí vnese trochu selského rozumu a tvrdých dat. Rozlouskneme to ideálně do konce roku.

Na co se těšíte?

Těším se na každý den. Na další sezonu, která snad bude o něco lepší. Na veletrhy, které stmelí náš rodinný tým. S manželkou se chystáme postavit si dům. Ale nejvíc se těším na tu každodennost. Každý den je příležitost udělat si to hezké.

ADRIA GOLD V DATECH

• 1992 – rok, kdy Petr Němeček založil zmrzlinové impérium, které sídlí v Nivnici na Uherskohradišťsku. Na začátku byla malá cukrárna v obci Velký Ořechov, na kterou si vzal majitel první úvěr.

• 100 – tolik lidí dnes zaměstnává sladká továrna, která má v nabídce 150 druhů řemeslné zmrzliny. Prodává ji do kaváren, cukráren a stánků po celé republice.

• 900 – počet odběratelů po celém Česku. V Praze a okolí například Cafe Parkofka v Modřanech, Kavárna Cheecup v Podolí, Openplace v Říčanech, Zlonínský dvůr ve Zloníně aj. Na Slovensku má společnost 500 odběratelů, nižší desítky pak v Maďarsku, Rakousku a Německu.

• 400 tisíc litrů zmrzliny vyrobí firma ročně. Na její výrobu spotřebuje 200 tun cukru, stejné množství mléka, v tunách vozí kakao i jahody. Suroviny se dávno změnily, postup nikoliv. 

• 1 – top je jahodová zmrzlina, následuje dubajská. Na vrcholu se drží stálice jako vanilková, 72% čokoládová, pistáciová, slaný karamel. Mezi nezajímavější druhy patří imitace koláčů – frgály, meruňové koláče, větrníková zmrzlina z odpalovaného těsta, croissant s nugátovou náplní, nově jogurt bez cukru s meruňkovou polevou.

• 3 segmenty tvoří Adria Gold. Divize zmrzlina, divize Adria Food – velkoobchod s potravinami (od masa, hranolek, luštěnin až po uzeniny a koření), značka Utrhni – ovocné extrakty, džemy, ořechová másla apod.

• 300milionový obrat mělo impérium v roce 2024, zmrzlina tvoří více než jednu třetinu. Technologický postup výroby zůstává 30 let stejný. Mění se suroviny. 

UTRHNI

• Česká řemeslná značka pod křídly Adria Gold. V nabídce má džemy, ovocné extrakty, ořechová másla či granoly, všechny vznikají s maximálním důrazem na autentickou chuť. 

• Filozofií Utrhni je zachovat svěžest a živiny ovoce prostřednictvím šetrného vakuového zpracování, přičemž obaly jsou navrženy tak, aby je bylo možné opakovaně použít.

• Značka spojuje tradici s moderním přístupem a cílí na zákazníky, kteří chtějí opravdovou chuť, poctivost a udržitelnost v jednom.

LUKÁŠ BARTOŠ

• Třicetiletý CEO Adria Gold, šéf divize zmrzlina a brandu Utrhni. 

• Pochází z Loučky u Vizovic. Vystudoval stavební fakultu VUT v Brně, pracoval jako realitní makléř a byznys často přirovnává k vrcholovému sportu. 

• Do dvaceti let hrával krajský přebor za Vlachovice, s fotbalem to dotáhl do divize. 

• Jeho firma podporuje zlínský i vsetínský hokejový klub. 

• Sám fandí Slavii a nároďáku. 

• Je ženatý, s manželkou Klárou má dvě děti.